De tour is inmiddels afgelopen. Tijd voor een korte terugblik. Hieronder treft u nog eens het volledige verslag aan van dag 3 tot en met dag 6.
Met enorm veel indrukken en geleerde lessen vertrokken we naar Salty’s on Alki en hebben daar met een prachtig avondzicht op Seattle gegeten en nog nagediscussieerd…
“Je opwinden over alle ‘waste’ in je organisatie is een goed begin en….. blijf dat vooral doen”, was het devies van Jeff. “En, neem een beslissing: je adopteert de lean filosofie voor 100 % of niet. Geen keuze of een beetje Lean is killing voor je geloofwaardigheid naar medewerkers”.
Kaas is 10 jaar geleden gestart met hun Lean journey en inmiddels leeft de hele organisatie lean. “Ik moest eerst zelf veranderen (change my head first) ”, zo vertelde Jeff, “immers ‘waste’ wordt vooral door het management veroorzaakt”. Belangrijke motivatoren voor medewerkers om enthousiast te starten met continu verbeteren waren leuker werken en kostenbesparing. Aan de leider in het continu verbeterproces is er de taak om consistent te blijven en mensen te faciliteren, te coachen en te trainen (in 5S, Standard work, Problem Solving, e.v.). 
In Seattle Children’s Hospital werden we vanmorgen al om 8.00 uur met een breakfast meeting ontvangen door grote delegatie van de CPI (Continuous Performance Improvement) staf en management. We vielen dus letterlijk en figuurlijk met de neus in boter (……en de muffins, fruit, yoghurt, etc, etc)!
Uitgebreid kregen we een inspirerende toelichting op de 10 jaar Continu Verbeter Reis van Seattle Children’s (ze noemen het geen ‘Lean’). Vervolgens werden we ingeleid in de Value Stream ‘Patiënten instroom & benutting capaciteit’. De (onnodige) verblijfsduur van patiënten is teruggebracht door o.a. drie verbeterrichtingen organisatiebreed te implementeren: standaard werkwijzen voor de dagelijkse rondes, informatieborden bij het bed van patiëntjes en een continue focus op het reduceren van de variatie in vraag en capaciteit (visual control bord).
Na de lunch kregen we een rondgang door het ziekenhuis. Diverse medewerkers namen ons enthousiast mee in hun verbeteringen. Op een verpleegafdeling heeft het gebruik van een visueel status bord veel verbeterd op het gebied van de verpleegduur, de communicatie en probleem detectie → reductie. Bij de ziekenhuisapotheek heeft in het instellen van een ‘verbeterideeën boom’ veel ‘waste’ geëlimineerd (lees: kwaliteitsverbetering en kostenbesparing gerealiseerd). De verbeteractiviteiten op de OK waren in een A3 galerie zichtbaar gemaakt en werden toegelicht door één van de chirurgen.
Op de vraag: “wat kan de invoering van een 2-bin systeem concreet betekenen voor de kwaliteit, tijd en kosten in het ziekenhuis?” was het antwoord:
- meer tijd voor de directe zorg aan de patiënt
- reductie materiaalkosten (10% van totale budget)
- elimineren van bestellingen/ administratie door verplegend personeel
- reduceren handelingen verplegend personeel: zoeken, bellen, lopen t.g.v. misgrijpen
- reductie van variatie in hoeveelheid en toelevering
- opheffen magazijnruimte (= enorme ruimtebesparing!)
- verbeterde overeenkomsten met leveranciers
Seattle Children’s Hospital heeft in 2008 de status van Magneet Ziekenhuis bereikt. Dit was een logisch gevolg op hun CPI programma, waar betrokkenheid van álle medewerkers hoog in het vaandel staat.
Tijdens de lunch vertelden een 4-tal medisch specialisten wat CPI en de cultuurverandering voor hen heeft betekend. Bijzonder was te zien dat ook zij een verandering in denken en doen hadden doorgemaakt. Ze voelden zich partner in totale keten i.p.v. klant-leverancier! De specialisten bleken inmiddels de (belangrijkste?!?) pleitbezorgers van CPI in de organisatie.
Deze leerzame en indrukwekkende dag bij Seattle Children’s hebben we samen met onze hosts afgesloten met een ‘dinnertalk’ in The Georgian in het Fairmont Hotel!
Dag 3
Vanmorgen om 8.00 uur vertrokken naar Genie Industries. Genie is onderdeel van de Terex company en maakt diverse typen hoogwerkers en liften. De recessie heeft afgelopen 14 maanden flink toegeslagen bij Genie. De verkoop is teruggelopen met 60% en het personeel is gehalveerd. Hun grootste markt, de verhuur, is nog slap. Echter als snel blijkt dat Genie zonder Lean transformatie geen bestaansrecht meer gehad zou hebben. Het Genie Productie Systeem heeft Toyota als voorbeeld. Eén van de uitdagingen van veel Lean organisaties het afgelopen jaar is het organiseren van een gezond en flexibel productie systeem bij een neergaande vraag, zo ook voor Genie.
Na een introductie op de veiligheidsregels, leidde Mark Rosenthal ons in in de 7 flows. Vervolgens kregen we de opdracht om in tweetallen naar de werkvloer te gaan en de 7 flows te observeren en te tekenen: “Watch de people and start by observing the guy who is busy!” Geweldig dat Genie ons zo gastvrij heeft laten meekijken op hun werkvloer om te LEREN ZIEN. Centraal in de opdracht stond: What should be happening – What is actually happening – What is the gap – Why? – What are we doing about it? We hebben veel leanmethoden toegepast gezien, zoals een moving line, strider carts, kanban, visual controls.
Vanmorgen om 8.00 uur vertrokken naar Genie Industries. Genie is onderdeel van de Terex company en maakt diverse typen hoogwerkers en liften. De recessie heeft afgelopen 14 maanden flink toegeslagen bij Genie. De verkoop is teruggelopen met 60% en het personeel is gehalveerd. Hun grootste markt, de verhuur, is nog slap. Echter als snel blijkt dat Genie zonder Lean transformatie geen bestaansrecht meer gehad zou hebben. Het Genie Productie Systeem heeft Toyota als voorbeeld. Eén van de uitdagingen van veel Lean organisaties het afgelopen jaar is het organiseren van een gezond en flexibel productie systeem bij een neergaande vraag, zo ook voor Genie.Na een introductie op de veiligheidsregels, leidde Mark Rosenthal ons in in de 7 flows. Vervolgens kregen we de opdracht om in tweetallen naar de werkvloer te gaan en de 7 flows te observeren en te tekenen: “Watch de people and start by observing the guy who is busy!” Geweldig dat Genie ons zo gastvrij heeft laten meekijken op hun werkvloer om te LEREN ZIEN. Centraal in de opdracht stond: What should be happening – What is actually happening – What is the gap – Why? – What are we doing about it? We hebben veel leanmethoden toegepast gezien, zoals een moving line, strider carts, kanban, visual controls.
Een punt wat ons allen bezighield was: Hoe onderhoud je met alle medewerkers een Lean Systeem en een probleemoplossende cultuur? Gedurende onze observaties op één lijn zagen we bijvoorbeeld afwijkingen van de standaard zowel bij medewerkers als bij een teamleider en de consequentie daarvan op de productie en prestatie. Een vraag die ieder bezig hield…. wat kunnen en willen we daarvan leren?
Met enorm veel indrukken en geleerde lessen vertrokken we naar Salty’s on Alki en hebben daar met een prachtig avondzicht op Seattle gegeten en nog nagediscussieerd…Dag 4
Vlot gingen we door het verkeer vanochtend en vóór 9.00 uur stonden we bij Kaas Tailored, een Lean manufacturing bedrijf in meubels en stoelbekleding (o.a. voor Boeing). Jeff Kaas, eigenaar en people manager van het 100 man tellende productiebedrijf, was onze inspirerende gastheer!
Vlot gingen we door het verkeer vanochtend en vóór 9.00 uur stonden we bij Kaas Tailored, een Lean manufacturing bedrijf in meubels en stoelbekleding (o.a. voor Boeing). Jeff Kaas, eigenaar en people manager van het 100 man tellende productiebedrijf, was onze inspirerende gastheer!
“Je opwinden over alle ‘waste’ in je organisatie is een goed begin en….. blijf dat vooral doen”, was het devies van Jeff. “En, neem een beslissing: je adopteert de lean filosofie voor 100 % of niet. Geen keuze of een beetje Lean is killing voor je geloofwaardigheid naar medewerkers”.
Kaas is 10 jaar geleden gestart met hun Lean journey en inmiddels leeft de hele organisatie lean. “Ik moest eerst zelf veranderen (change my head first) ”, zo vertelde Jeff, “immers ‘waste’ wordt vooral door het management veroorzaakt”. Belangrijke motivatoren voor medewerkers om enthousiast te starten met continu verbeteren waren leuker werken en kostenbesparing. Aan de leider in het continu verbeterproces is er de taak om consistent te blijven en mensen te faciliteren, te coachen en te trainen (in 5S, Standard work, Problem Solving, e.v.).
Op de werkvloer maakten we kennis met de 5 minutes cleaning, daily management, flexibele processen (alles op wielen) en het verbetersysteem op elke werkcel. Kortom we observeerden een schoolvoorbeeld van een open en transparant productie proces, waar de status van alles in één oogopslag zichtbaar was.
Van Kaas Tailored naar Boeing is een enorme stap, zowel in m2, het product als het aantal van 30.000 medewerkers. Bij Boeing Everett, de grootste productiehal ter wereld, werden we meegenomen in een shopfloor tour. We hebben op de vloer bij (bijna) alle productielijnen mogen kijken, zoals 747, 777, 767 en - op een vinger na - de Dreamliner kunnen aanraken. Indrukwekkend om daar rond te lopen. Op de 747 productielijn komt er elke 5 dagen een vliegtuig kant en klaar uit de lijn met een totale productietijd van 72 dagen. Met onze - al iets meer getrainde- Lean ogen observeerden we in de grote hallen nog volop mogelijkheden voor verbeteren. De problemen met de Dreamliner zijn bekend uit de pers. Het effect van outsourcing is een leerpunt en dit gaf absoluut stof tot nadenken mee naar eigen organisaties. In de Moonshine shop hebben we een giga waardestroom analyse aan de muur mogen observeren. Dat kan ook niet anders als je bedenkt dat er 367.000 partnr. in een vliegtuig gaan, schroeven etc. niet meegerekend! We besloten de dag met onze hosts in ‘het smokkelaarsnest’ in Mukilteo, waar onderling nog een uitgebreide uitwisseling van ervaringen en tips plaatsvond.
Dag 5
Customer Focus en Daily Kaizen
Om 8.00 uur vanmorgen stonden we alweer paraat bij de voordeur van één van de locaties van Group Health Cooperative. Group Health is een “zorgcoöperatie” opgericht in 1947. Voor haar leden coördineert zij de gezondheidszorg en de dekking/betaling van deze zorg. Een zorgverzekeraar dus. Met dát verschil dat zij zelf beschikken over ziekenhuizen, centra voor 1e lijnszorg & preventie en zelf ook medisch wetenschappelijk onderzoek doen. Om de grootte van de organisatie aan te geven: 580.000 verzekerden en 9000 medewerkers!
Lean is sinds 2007 onderdeel van het strategisch plan van Group Health. In de jaren ervoor hebben ze diverse procesverbeteringen en verbeterprojecten uitgevoerd. De strategische keuze was voor hen een noodzakelijke stap: “het optimaliseren van processen resulteert niet vanzelf in het optimaliseren van het systeem”, aldus James Hereford van Group Health.
Een Group Health delegatie nam ons mee in hun aanpak en activiteiten waarmee zij een Daily Management Systeem hadden uitgerold over 3 niveaus in de organisatie (executive board –management – teams). Indrukwekkend was de systematische aanpak en de cultuur- en gedragsverandering die daarmee op gang is gebracht:
- van beslissen op basis van politieke argumenten naar beslissen d.m.v. ‘logic thinking/PDCA’
- van managen achter het bureau & vergadertafel naar ‘Go see’: managen op de werkvloer
- van variatie in leiding geven naar ‘standard work’ voor leidinggevenden op 3 niveaus
- van werk verdelen op basis van emotie naar werk verdelen op basis van feiten
- van hollen en stilstaan naar levellen van de workload via Heijunka en visueel management
Hulpmiddelen bij deze activiteiten waren visuele status borden voor Daily Management, Kaizen en Kamashibai (gevisualiseerde acties als check of audit).
We mochten een teammeeting ‘aan het bord’ bijwonen en kregen uitgebreide uitleg van het continu verbeterproces bij zowel sales als claims. Voor het proces ‘claims payment’ zijn de resultaten indrukwekkend. Door de nieuwe manier van werken duurt de claim afhandeling nu 1 dag (“today in, today out”). Vorig jaar nog 3 dagen en daarvoor kon dit ruim een maand onder handen zijn. Vooral het toepassen van Heijunka (levellen van de workload), Standaard Werk en Daily Kaizen (dagelijks meten en verbeteren) hebben aan deze resultaten bijgedragen.
Vanavond hadden we met de groep en de hosts van Group Health een dinner presentatie van Joan Wellman van JW&A consultants. Joan is na Boeing sinds 1995 actief in de zorg met Lean implementaties. We konden zo alvast een opstap maken naar morgen: Seattle Children’s Hospital.
Dag 6
Van Kaas Tailored naar Boeing is een enorme stap, zowel in m2, het product als het aantal van 30.000 medewerkers. Bij Boeing Everett, de grootste productiehal ter wereld, werden we meegenomen in een shopfloor tour. We hebben op de vloer bij (bijna) alle productielijnen mogen kijken, zoals 747, 777, 767 en - op een vinger na - de Dreamliner kunnen aanraken. Indrukwekkend om daar rond te lopen. Op de 747 productielijn komt er elke 5 dagen een vliegtuig kant en klaar uit de lijn met een totale productietijd van 72 dagen. Met onze - al iets meer getrainde- Lean ogen observeerden we in de grote hallen nog volop mogelijkheden voor verbeteren. De problemen met de Dreamliner zijn bekend uit de pers. Het effect van outsourcing is een leerpunt en dit gaf absoluut stof tot nadenken mee naar eigen organisaties. In de Moonshine shop hebben we een giga waardestroom analyse aan de muur mogen observeren. Dat kan ook niet anders als je bedenkt dat er 367.000 partnr. in een vliegtuig gaan, schroeven etc. niet meegerekend! We besloten de dag met onze hosts in ‘het smokkelaarsnest’ in Mukilteo, waar onderling nog een uitgebreide uitwisseling van ervaringen en tips plaatsvond.
Dag 5
Customer Focus en Daily Kaizen
Om 8.00 uur vanmorgen stonden we alweer paraat bij de voordeur van één van de locaties van Group Health Cooperative. Group Health is een “zorgcoöperatie” opgericht in 1947. Voor haar leden coördineert zij de gezondheidszorg en de dekking/betaling van deze zorg. Een zorgverzekeraar dus. Met dát verschil dat zij zelf beschikken over ziekenhuizen, centra voor 1e lijnszorg & preventie en zelf ook medisch wetenschappelijk onderzoek doen. Om de grootte van de organisatie aan te geven: 580.000 verzekerden en 9000 medewerkers!
Lean is sinds 2007 onderdeel van het strategisch plan van Group Health. In de jaren ervoor hebben ze diverse procesverbeteringen en verbeterprojecten uitgevoerd. De strategische keuze was voor hen een noodzakelijke stap: “het optimaliseren van processen resulteert niet vanzelf in het optimaliseren van het systeem”, aldus James Hereford van Group Health.
Een Group Health delegatie nam ons mee in hun aanpak en activiteiten waarmee zij een Daily Management Systeem hadden uitgerold over 3 niveaus in de organisatie (executive board –management – teams). Indrukwekkend was de systematische aanpak en de cultuur- en gedragsverandering die daarmee op gang is gebracht:- van beslissen op basis van politieke argumenten naar beslissen d.m.v. ‘logic thinking/PDCA’
- van managen achter het bureau & vergadertafel naar ‘Go see’: managen op de werkvloer
- van variatie in leiding geven naar ‘standard work’ voor leidinggevenden op 3 niveaus
- van werk verdelen op basis van emotie naar werk verdelen op basis van feiten
- van hollen en stilstaan naar levellen van de workload via Heijunka en visueel management
Hulpmiddelen bij deze activiteiten waren visuele status borden voor Daily Management, Kaizen en Kamashibai (gevisualiseerde acties als check of audit).
We mochten een teammeeting ‘aan het bord’ bijwonen en kregen uitgebreide uitleg van het continu verbeterproces bij zowel sales als claims. Voor het proces ‘claims payment’ zijn de resultaten indrukwekkend. Door de nieuwe manier van werken duurt de claim afhandeling nu 1 dag (“today in, today out”). Vorig jaar nog 3 dagen en daarvoor kon dit ruim een maand onder handen zijn. Vooral het toepassen van Heijunka (levellen van de workload), Standaard Werk en Daily Kaizen (dagelijks meten en verbeteren) hebben aan deze resultaten bijgedragen.
Vanavond hadden we met de groep en de hosts van Group Health een dinner presentatie van Joan Wellman van JW&A consultants. Joan is na Boeing sinds 1995 actief in de zorg met Lean implementaties. We konden zo alvast een opstap maken naar morgen: Seattle Children’s Hospital.
Dag 6
In Seattle Children’s Hospital werden we vanmorgen al om 8.00 uur met een breakfast meeting ontvangen door grote delegatie van de CPI (Continuous Performance Improvement) staf en management. We vielen dus letterlijk en figuurlijk met de neus in boter (……en de muffins, fruit, yoghurt, etc, etc)!Uitgebreid kregen we een inspirerende toelichting op de 10 jaar Continu Verbeter Reis van Seattle Children’s (ze noemen het geen ‘Lean’). Vervolgens werden we ingeleid in de Value Stream ‘Patiënten instroom & benutting capaciteit’. De (onnodige) verblijfsduur van patiënten is teruggebracht door o.a. drie verbeterrichtingen organisatiebreed te implementeren: standaard werkwijzen voor de dagelijkse rondes, informatieborden bij het bed van patiëntjes en een continue focus op het reduceren van de variatie in vraag en capaciteit (visual control bord).
Na de lunch kregen we een rondgang door het ziekenhuis. Diverse medewerkers namen ons enthousiast mee in hun verbeteringen. Op een verpleegafdeling heeft het gebruik van een visueel status bord veel verbeterd op het gebied van de verpleegduur, de communicatie en probleem detectie → reductie. Bij de ziekenhuisapotheek heeft in het instellen van een ‘verbeterideeën boom’ veel ‘waste’ geëlimineerd (lees: kwaliteitsverbetering en kostenbesparing gerealiseerd). De verbeteractiviteiten op de OK waren in een A3 galerie zichtbaar gemaakt en werden toegelicht door één van de chirurgen.
Op de vraag: “wat kan de invoering van een 2-bin systeem concreet betekenen voor de kwaliteit, tijd en kosten in het ziekenhuis?” was het antwoord:
- meer tijd voor de directe zorg aan de patiënt
- reductie materiaalkosten (10% van totale budget)
- elimineren van bestellingen/ administratie door verplegend personeel
- reduceren handelingen verplegend personeel: zoeken, bellen, lopen t.g.v. misgrijpen
- reductie van variatie in hoeveelheid en toelevering
- opheffen magazijnruimte (= enorme ruimtebesparing!)
- verbeterde overeenkomsten met leveranciers
Seattle Children’s Hospital heeft in 2008 de status van Magneet Ziekenhuis bereikt. Dit was een logisch gevolg op hun CPI programma, waar betrokkenheid van álle medewerkers hoog in het vaandel staat.
Tijdens de lunch vertelden een 4-tal medisch specialisten wat CPI en de cultuurverandering voor hen heeft betekend. Bijzonder was te zien dat ook zij een verandering in denken en doen hadden doorgemaakt. Ze voelden zich partner in totale keten i.p.v. klant-leverancier! De specialisten bleken inmiddels de (belangrijkste?!?) pleitbezorgers van CPI in de organisatie.
Deze leerzame en indrukwekkende dag bij Seattle Children’s hebben we samen met onze hosts afgesloten met een ‘dinnertalk’ in The Georgian in het Fairmont Hotel!
Geen opmerkingen:
Een reactie posten